Thương hiệu Việt Nam

Tìm hiểu và Xây dựng thương hiệu Việt Nam

Thứ Năm, 26 tháng 2, 2015

Starbucks vs Trung Nguyên: Chọn cà phê hay chiếc cốc?


Khi Starbucks khai trương ba cửa hàng mới tại Hà Nội, nhiều tín đồ cà phê tìm đến chuỗi cửa hàng cà phê này vì những lý do khác thay vì hương vị đồ uống thực sự. Sự khác biệt nào giữa kẻ khổng lồ mới đến Việt Nam và thương hiệu quốc gia Trung Nguyên? Hãy lắng nghe chia sẻ của chuyên gia thương hiệu Nguyễn Đức Sơn ở bài viết dưới đây.


Tôi là người có thói quen uống cà phê hàng ngày. Vì uống nhiều nên tôi có thể phân biệt được đâu là cà phê bắp ngô rang xay, đâu là cà phê “xịn” đắng đặc trưng Robusta và hay vị chua kiểu Arabica. Xung quanh khu chung cư tôi ở có hơn chục quán. Nhưng không thể ngồi được quán nào vì đều là cà phê bắp ngô rang cháy. Nhấp ngụm đắng khét đầu lưỡi là biết ngay. Cuối tuần đành phải dắt xe máy phóng lên phố. Ngồi ở Trung Nguyên hoặc Highland.

Khi chọn Trung Nguyên, ngoài lý do “chất lượng tạm ổn”, tôi không có bất cứ động lực nào khác. Trung Nguyên có văn hoá xây dựng thương hiệu riêng của họ. Hay dở cũng còn phụ thuộc vào khách hàng là ai, “khẩu vị” cá nhân của họ thế nào. Đứng ở quan điểm cá nhân, tôi không thể thích nghi được cách họ làm truyền thông. Cà phê là đồ uống nhưng nhiều màu sắc văn hoá và cảm xúc nhất trong tất cả các thứ đồ uống mà loài người nghĩ ra. Nhưng mối nguy uống phải cà phê rởm độc hại vào người kể cũng hãi. Một cốc Trung Nguyên số 5 giá 55K đơn thuần chỉ thoả mãn thói quen uống cà phê và mua cảm giác “an toàn”. Kể ra cũng chẳng rẻ.








Trước đây, mỗi lần vào thành phố HCM công tác, tôi đều tranh thủ mua một cốc Latte của Starbucks tại khách sạn New World. Xin nói ngay là tôi không thích kiểu cà phê uống thay giải khát của Mỹ Nhân Ngư. Chất lượng của Starbucks? Tất nhiên 100% cà phê của họ đều được làm từ … cà phê. Thậm chí đó đều là những hạt cà phê Arabica được lựa chọn kỹ lưỡng tư Brazil hay Ecuador. 

Cà phê uống bằng ống hút, rít sòng sọc trong cốc nhựa to đùng mất hết cả thú vị.Chẳng thích nhưng vẫn đến. Bởi tôi thích cái văn hoá cà phê của ông Howard Schultz tạo ra. Thích cách các nhân viên Strabucks “giao tiếp” với khách hàng của mình. Đến đó tôi lại nhớ đến từng chi tiết người đàn ông mạnh mẽ nhưng nhân hậu này đã kể trong cuốn “Dốc hết trái tim” của ông. Vốn dị ứng với những gì đao to búa lớn, tôi đã bị chinh phục bởi cách xây dựng câu chuyện Starbucks. Rất chân thật và cảm động. 75K cho cốc Latter to đùng để “giải khát”. Thực chất tôi không mua cà phê Starbucks. Tôi “mua” cảm xúc của Starbucks. Bỏ 75K để có được cảm giác dễ chịu trong cái thể giới khá ồn ào này. Kể cũng rẻ.

Có bao nhiêu thương hiệu Việt đảm bảo chất lượng cà phê khá thật (ít nhất vẫn hơn khá nhiều quán cà phê pha bằng bột bắp) như Trung Nguyên? Vấn đề là cần có đủ tiềm lực để phát triển hệ thống cửa hàng chuỗi đủ nhiều và gây dựng được tên tuổi thương hiệu đủ mạnh. Khi Trung Nguyên chưa thể kết nối sợi dây cảm xúc với khách hàng, cơ hội cạnh tranh cho thương hiệu XYZ nào đó vẫn còn bỏ ngỏ.

Có bao nhiêu thương hiệu biết kể câu chuyện cảm xúc như Starbucks? Tôi đang tìm kiếm câu chuyện thứ hai để thử thách “tình yêu” với Starbucks. Và vì lý do nghề nghiệp muốn khám phá những câu chuyện hay. Khổ nỗi sợi dây cảm xúc rất vô hình, rất mong manh nhưng là thứ khó rũ bỏ nhất. Tôi nghĩ Starbucks rất thích điều này. Rất hiểu điều này và họ đã làm quá tốt điều này.


Starbucks vừa mới có cuộc đổ bộ rầm rộ xuống Hà Nội – mảnh đất thấm đẫm văn hoá cà phê vỉa hè, cà phê phin ở khắp mọi ngõ ngách. Người Hà Nội uống cà phê mỗi sáng. Sự quan tâm của họ đối với Starbucks cũng rất khác nhau. Trên mạng Facebook, có người đã bình luận rằng cầm cốc Latte của Starbucks trên tay như cầm cái túi Louis Vuitton, cảm giác nó lạ lắm, khác lắm (Nếu Howards nghe được điều này ông ấy phải nhấc bổng anh chàng này lên mất). Nhưng ngài Howard cứ bình tĩnh. Cũng không ít nhận xét rằng uống Starbucks như uống một thứ nước vối. Nhạt thếch và chả có gì gọi là cà phê đúng nghĩa.

Câu chuyện của Starbucks và Trung Nguyên là sự va đập giữa cảm xúc và lý trí. Có ai đó thích cái cách Starbucks kể chuyện nhưng vẫn không thể uống nổi những cốc cà phê latte ống hút trong cốc nhựa nhạt như nước vối của họ? Họ đến Starbucks một lần cho biết, để up cái ảnh lên Facebook rồi thôi. Sau đó ngày lại ngày lại sà vào quán cà phê vỉa hè đâu đó hay mua gói cà phê rang xay của Trung Nguyên về nhà pha. Sẽ không ít đâu. Thích là một chuyện, có uống hay không là một chuyện khác? Sẽ có nhiều khách hàng như vậy.

Khách hàng luôn khác nhau và lắm chuyện thế đấy. Uống cà phê pha bằng phin truyền thống và ghét cái tên như Trung Nguyên hay uống cái tên Starbucks và chẳng thể cảm nổi thứ nước vối của họ? Trung Nguyên có thể làm thương hiệu tốt hơn, kể câu chuyện hay hơn? Và Starbucks có thể cải tiến sản phẩm để thoả mãn cái “gu” uống cà phê của người Việt? Starbucks thành công được như bây giờ là nhờ họ đã trải qua rất nhiều cuộc cách mạng: đưa Expresso từ Ý vào thay chỉ vì bán cà phê rang xay; từ bỏ cái tên và đứa con tinh thần II Gionale để chọn tên Starbucks quyến rũ như ngày nay; hay từ bỏ các “phụ kiện” quá nhiều tại quán để trở lại giá trị cốt lõi của một quán cà phê.

Starbucks rất nhất quán về hương vị, pha chế và phong cách phục vụ trên phạm vi toàn cầu. Họ đã thành công với chiến lược nhất quán này. Tuy nhiên văn hoá cà phê ở Việt Nam, nhất là người Hà Nội có thể là câu đố cần cách giải hơi linh hoạt hơn một chút đối với Starbucks. “Những nét văn hóa đó đã giúp họ thành công trong suốt 42 năm qua kể từ lúc khởi sự năm 1971. Song chính điều này lại là trở ngại cho họ tại thị trường Việt Nam vốn có văn hóa rất khác biệt” – Giáo sư Nigel Dencombe, người có nhiều năm nghiên cứu và tư vấn về chiến lược M&A cho các thị trường mới nổi cho biết.

Hiện đại và truyền thống. Lý trí và cảm xúc. Người xem Starbucks là túi Louis Vuitton của Pháp. Người gọi Nàng tiên cá nhạt như nước vối Việt Nam. Mỗi người có thói quen uống cà phê trong số chúng ta đều có sự lựa chọn của chính mình. Và chúng ta nhiều khi không biết rằng, chúng ta thường rất rối rắm, lắm chuyện khi phân tích nhưng lại rất cảm tính khi móc hầu bao cho một ly cà phê.

Sự lựa chọn là một hành vi khó hiểu, đôi khi rất nghịch lý.

theo Nguyễn Đức Sơn - Richard Moore Asscociates

Chiến lược 'tránh mạnh, đánh yếu' của Biti's



Hạn chế sự bành trướng của 'vua hàng nhái' vốn đã gian nan, nói gì đến việc tấn công đối thủ ngay tại 'nhà người ta'? Nhưng Biti's đã làm được.




Biti's, một thương hiệu đã quá quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam, được ra đời vào năm 1982 dưới sự sáng lập của vợ chồng ông Vưu Khải Thành. "Biti" là tên viết tắt của "Bình Tiên", ban đầu công ty chỉ có 15 nhân công sản xuất ra các loại dép cao su xuất khẩu sang Liên Xô và Đông Âu từ những chiếc máy rỉ sét năng suất thấp.

Cuối thập niên 1980, Liên bang Xô Viết và Đông Âu tan rã, Biti's mất luôn thị trường chính. Cùng lúc đó tại thị trường trong nước, dép xốp Thái Lan, Trung Quốc nhẹ, đẹp hơn dép cao su Việt Nam tràn vào cạnh tranh. Xuất khẩu bết bát, bán trong nước cũng không xong, vợ chồng ông Vưu Khải Thành liền sang Đài Loan tìm mua công nghệ sản xuất dép xốp EVA.

Doanh nhân gốc Hoa này chọn Tây Nam, Trung Quốc làm thị trường xuất khẩu mới. Trung Quốc là nơi sản xuất nguyên liệu làm giày dép và xuất khẩu giày dép lớn nhất thế giới, hạn chế sự bành trướng của hàng Trung Quốc vốn đã gian nan, nói gì đến việc tấn công trở lại đối thủ này. Đây là một quyết định táo bạo vì trong khi giày dép Trung Quốc đang thâm nhập thị trường Việt Nam bằng giá rẻ thì Biti's nghĩ đến chuyện ngược lại: chinh phục thị trường đối thủ bằng các sản phẩm chất lượng, có giá phải chăng.

Sang nhà "vua làm nhái" bán hàng cần chú ý điều gì?

Thuận lợi

Đây được coi là một thị trường dễ tính vì bao gồm các tầng lớp dân cư khác nhau, có thu nhập khác nhau nên nhu cầu rất đa dạng, có thể tồn tại được những loại hàng hóa có quy cách và chất lượng khác xa nhau hàng chục lần. Người Trung Quốc có thói quen thích mua sắm, dễ bị thu hút bởi những sản phẩm mới lạ, khác biệt trong khi Biti's có khả năng cung cấp hàng ngàn chủng loại sản phẩm cho thị trường. Ngoài ra, văn hóa giữa hai nước cũng có nhiều nét tương đồng.

Trung Quốc rất chú trọng và khuyến khích xuất khẩu nhưng thị trường nhập khẩu giày dép của Trung Quốc tương đối nhỏ, chỉ chiếm khoảng 1% của cả nước. Những thương hiệu hàng ngoại nổi tiếng như Nike, Adidas... không nhiều mà cũng chỉ nhắm vào nhóm người tiêu dùng có thu nhập cao. Do đó có thể nói đây là thị trường thuận lợi dành cho giày dép chất lượng thấp đến trung bình.

Miền Tây là vùng lạc hậu nhất tại Trung Quốc. Chính vì vậy mà chính phủ nước này luôn chú trọng phát triển kinh tế của vùng phía Tây. Điều này đã mở ra những "cơ hội vàng'' cho doanh nghiệp Việt như Biti's.

Thách thức
Các mặt hàng do người Trung Quốc làm ra tuy được đánh giá là chất lượng không cao nhưng luôn phong phú và đa dạng. Một phần là nhờ nghiên cứu thị trường, và một phần không nhỏ là do tình trạng hàng nhái quá phổ biến ở Trung Quốc, các cơ sở ở nước này dường như có thể bắt chước ngay tức khắc mọi kiểu dáng, mẫu mã trên thị trường.

Chiến thuật: Tránh mạnh - đánh yếu

"Người Trung Quốc đi bộ rất nhiều, nên luôn luôn phải giữ cho đôi bàn chân của mình dễ chịu và thoải mái, về điểm này, sản phẩm của Biti's đáp ứng được", bà Lai Khiêm, Phó Chủ tịch HĐQT Công ty Biti's nói.

Tránh mạnh:  Nếu như Trung Quốc xâm nhập thị trường giày dép Việt Nam bằng giá rẻ thì Biti's lại chinh phục thị trường của đối thủ bằng những sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh, cao hơn hàng Trung Quốc nhưng lại rẻ hơn các sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng như Adidas và Nike.

Đánh yếu:  Công ty Biti's đã nghiên cứu tìm ra chỗ trống tại thị trường Tây Nam của Trung Quốc. Tây Nam là thị trường đầy tiềm năng với số dân trên 420 triệu người, tập trung 75% dân tộc thiểu số và khoảng 80% dân nghèo của Trung Quốc nhưng lại bị bỏ ngỏ do Trung Quốc quá chú trọng đến việc xuất khẩu.

Biti's đã đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại cửa khẩu quốc tế Lào Cai nhằm chủ động mua nguyên liệu, đồng thời sản xuất nhiều mặt hàng cao cấp phục vụ chính thị trường Trung Quốc. Những thuận lợi về mặt vị trí địa lý, cơ sở hạ tầng và giao thông sẵn có, giúp cho hàng hóa Việt Nam đưa sang Tây Nam gần và thuận lợi hơn so với hàng hoá đưa từ các tỉnh phía Đông của Trung Quốc.

Nhờ nắm được hệ thống luật pháp của Trung Quốc và tập quán kinh doanh tại đây, ban lãnh đạo Biti's đã tiến hành đăng ký và bảo hộ thương hiệu kịp thời.

Chiến lược giá: Tại đây, Biti's áp dụng chính sách "một giá" và tạo hiệu ứng tốt ngay sau khi ra đời. Người tiêu dùng Tây Nam Trung Quốc sẽ an tâm vì không phải lo trả giá, mua hớ, mua nhầm. Hơn nữa, vì giá cả luôn gắn liền với chất lượng nên dù có hơi đắt hơn so với những mặt hàng cùng loại thì Biti's vẫn là xu hướng lựa chon của người tiêu dùng tại đây.

Chiến lược phân phối được tóm gọn trong bốn chữ "phủ dày, phủ xa": Biti's tổ chức hệ thống phân phối theo kiểu chân rết, tại các thành phố lớn sẽ có một trung tâm phân phối, trung tâm này kết hợp với các nhà bán lẻ địa phương và họ phân phối đến người tiêu dùng nên sức lan tỏa sẽ mạnh hơn. Hiện tại Biti's đã phát triển được hơn 20 tổng đại lý và hơn 350 đại lý kinh doanh tiêu dùng tại hầu hết các tỉnh miền Tây Nam Trung Quốc như: Trùng Khánh, Vân Nam, Quảng Tây, Quảng Đông, Phúc Kiến, Hồ Bắc..., thậm chí cả Bắc Kinh và Thượng Hải, đó là một mạng lưới phân phối và bán lẻ "mơ ước" của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Chiến lược xúc tiến thương mại: Quảng cáo truyền hình, báo đài ở Trung Quốc có chi phí cao nhưng lại không hiệu quả bằng cách tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng qua các hội chợ và các nhà phân phối bản địa. Vì tập quán của người dân nơi đây là rất thích đi lại, tụ họp ở những nơi đông người nên hàng năm ở đây tổ chức các cuộc triển lãm, hội chợ thu hút rất nhiều người tham quan mua sắm. Biti's liền tận dụng những cơ hội tham gia các hội chợ để quảng bá sản phẩm của mình đến người tiêu dùng.

Kết quả: In đậm dấu chân trên sân khách

Kết quả thì riêng doanh thu mỗi năm của Biti's tại Tây Nam chiếm tới 80% tổng doanh thu của công ty trên toàn thị trường Trung Quốc. Từ thị trường Tây Nam, Biti's tiếp tục vươn ra khắp Trung Quốc.

Biti's có thể coi là doanh nghiệp Việt thành công trong chiến lược tự "dấn thân" và xây dựng được hình ảnh thương hiệu ở nước ngoài, đặc biệt là ở thị trường vốn nổi tiếng thế giới từ lâu với những sản phẩm cùng loại giá rẻ.

Biti's đang là một trong những doanh nghiệp trong top đầu ngành da giày Việt Nam, chiếm 15% thị trường trong nước với doanh thu nội địa hơn 1.000 tỉ đồng và tỉ trọng xuất khẩu đạt 50% trong cơ cấu doanh thu công ty năm 2012.

Theo Infonet

Bài học lớn từ Flappy Bird


Việc Nguyễn Hà Đông khai tử trò chơi của mình do không chịu được áp lực từ dư luận một lần nữa đặt ra vấn đề làm sao để những chú chim như Flappy Bird nói riêng và ngành công nghệ Việt nói chung tiếp tục bay cao


Lúc 0 giờ ngày 10-2, “cha đẻ” của game di động Flappy Bird, anh Nguyễn Hà Đông, đã chính thức gỡ bỏ trò chơi này trên các gian hàng ứng dụng App Store và Google Play. Đây là thông tin thực sự rất sốc không chỉ cho cộng đồng người hâm mộ Flappy Bird mà còn với cả làng công nghệ Việt Nam và thế giới.
Việc trò chơi Flappy Bird bị gỡ bỏ đã gây sốc cũng như sự tiếc nuối của người chơi
và làng công nghệ thế giới Ảnh: Internet

Một quyết định bất lợi

Quyết định trên được Hà Đông đưa ra sau khi đứa con tinh thần của anh bị một số trang mạng chỉ trích là ăn cắp ý tưởng hình ảnh từ Super Mario Brother của Nintendo hay game Piou Piou. Đó là chưa kể cộng đồng trong nước còn đồn đoán rằng hãng Nintendo có thể buộc Hà Đông đền bù 6 tỉ USD vì vi phạm bản quyền hay Tổng cục Thuế đã bắt đầu “dòm ngó” đến khoản thu nhập lớn của anh dù nó vẫn chưa được Google chi trả…

Vài giờ trước khi Hà Đông công bố “tự giết chết” game này, rất nhiều bình luận từ các thành viên cộng đồng mạng thế giới và trong nước khuyên tác giả của Flappy Bird suy nghĩ lại. Nhiều người bày tỏ sự luyến tiếc trước cơ hội cũng như tiềm năng phát triển của anh.

Ông Nguyễn Thế Tân, Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam (VC Corp), cho rằng khi game đã lên top 1 các store của Apple và Android thì chẳng còn cách nào để lảng tránh sự nổi tiếng. Một khi đã chính thức trả lời phỏng vấn của Techcrunch, The Verge… thì chẳng còn cách nào để tránh được câu chuyện Flappy Bird trở thành tâm điểm khai thác của truyền thông, dư luận xã hội. Điều tốt nhất mà Hà Đông nên làm là đối diện với sự nổi tiếng đó và tự hào rằng mình kiếm được nhiều tiền một cách chân chính.

Theo ông Tân, rất khó để lặp lại một thành công như trường hợp game Flappy Bird vừa qua. “Quyết định gỡ bỏ game có vẻ được đưa ra hơi vội vàng khiến các bước đi tiếp theo của Hà Đông bị hạn chế rất nhiều” - ông Tân nhận định.

Ngoài ra, ông Tân còn cho rằng việc đóng Flappy Bird cùng với thông tin từ tác giả khá mù mờ chắc chắn bất lợi cho Hà Đông trong việc sử dụng tên tuổi, thương hiệu của mình để phát triển game tiếp theo.

Với kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực công nghệ và truyền thông, ông Tân phân tích: “Ở trong tâm điểm chú ý của báo chí và xã hội mà càng tránh đối diện với các nghi vấn bản quyền, đóng thuế, trình độ… thì càng tạo thêm những lời đồn đại và hồ nghi. Hà Đông nên trả lời minh bạch các thông tin có tính cách chất vấn, đồn đại như vậy”.

Theo một chuyên gia công nghệ, quyết định của Hà Đông là quyết định cá nhân, không có gì đáng trách. Thế nhưng, một lần nữa, sản phẩm trí tuệ của một người Việt Nam lại phải chịu đầu hàng trước sức ép từ sự quan tâm thái quá của đám đông. Việc này có thể khiến nhiều lập trình viên, dân công nghệ e ngại, ảnh hưởng đến việc phát triển của ngành công nghệ nước nhà.

Lời xin lỗi muộn màng

Trong khi đó, chỉ 1 ngày sau khi Nguyễn Hà Đông khai tử Flappy Bird, Kotaku.com, trang web từng cáo buộc anh đạo game, đã công khai đăng tải bài viết xin lỗi cha đẻ game Flappy Bird: “Chúng tôi xin lỗi vì những gì mình viết đã góp phần gây ra sự bức xúc mà bạn phải nhận. Chúng tôi ước rằng mình có thể làm lại…”.

Tác giả bài chỉ trích Hà Đông trên Kotaku, Jason Schreier, nói rằng anh đã dành nhiều thời gian trong những ngày sau đó để đọc các phản ứng, phản hồi về bài báo và chừng ấy thời gian để “ân hận”. “Đó là bài viết ác ý, thấp hơn mọi chuẩn mực nghề nghiệp thông thường... Xin lỗi về những gì đã xảy ra. Xin lỗi Dong Nguyen về những từ ngữ thiếu chọn lọc mà tôi đã sử dụng. Hy vọng anh có thể tìm thấy sự thanh thản” - Jason Schreier thừa nhận.

Còn bài viết của tác giả Stephen Totilo thì khẳng định: “Chúng tôi mong Dong Nguyen sẽ được bình lặng và yên thân khi tung ra những game tiếp theo. Chúng tôi sẽ vẫn chơi chúng và đưa tin về chúng với sự tôn trọng”.

Cần sự hỗ trợ tích cực của cộng đồng

Ông Võ Đỗ Thắng, Giám đốc Trung tâm Đào tạo An ninh mạng Athena TP HCM, cho biết hiện có rất nhiều game trên internet và mức độ cạnh tranh của các game rất cao. Cái hay của Flappy Bird là có những hành động mới lạ, khác biệt… so với những game khác.

“Tôi đánh giá rất cao những sản phẩm có sự khác biệt, dù đơn giản nhưng thể hiện được sự tìm tòi và sáng tạo của tác giả. Chính sự khác biệt này đã làm cho Flappy Bird thu hút hàng triệu người trên thế giới. Điều này rất quan trọng và tạo niềm tin ở giới trẻ là họ có thể làm ra được những sản phẩm công nghệ tốt, được sự đánh giá cao của cộng đồng, hơn là phải tập trung vào lấy bằng này, bằng nọ mà không có ứng dụng cụ thể” - ông Thắng nhận xét.

Cũng như ông Tân, ông Thắng cho rằng cơ hội lần thứ 2 để có sản phẩm thành công tương tự Flappy Bird là rất khó và có thể không biết bao giờ. Do đó, nếu có sản phẩm thành công tương tự thì cộng đồng mạng nên bình tĩnh, có suy nghĩ tích cực, không chạy theo đám đông.

“Tôi kêu gọi cộng đồng, những nhà phát triển phần mềm, những nhà đầu tư nên thành lập một ekip hỗ trợ tác giả, hỗ trợ những vấn đề pháp lý, bản quyền… để đưa sản phẩm vươn xa, góp phần đưa công nghệ Việt ra thế giới. Sự soi mói, đố kỵ, phán xét của cộng đồng mạng một cách thái quá đã tác động tiêu cực đến cá nhân tác giả” - ông Thắng băn khoăn.

Ngoài ra, theo ông Thắng, Việt Nam cũng nên đẩy mạnh thành lập các quỹ đầu tư công nghệ tư nhân (như nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm ở nước ngoài) để có thể đứng ra lo các vấn đề pháp lý, bản quyền, tiếp thị… cho sản phẩm và bảo vệ quyền lợi tác giả.

Doanh nhân Việt Nam và những hạn chế của tư duy du kích



Nhiều doanh nhân Việt coi chiến thuật "du kích" là căn bản để điều hành quản lý công ty.



Gợi ý từ “Binh Pháp” của Tôn Tử, các thế hệ nối tiếp đã kiến trúc chiến thuật du kích thành một hình thái “sống và đánh” dựa trên đặc điểm sau đây.

Trước hết, du kích quân thường là phe nhóm nhỏ nên họ phải tránh đối đầu trực tiếp với đại quân địch. Tập trung vào những trận chiến nhỏ, khi có lợi thế đặc biệt để tấn công nhanh và rút lui nhanh. Như vậy, nhóm du kích phải năng động, dùng nhiều xảo thuật gây bất ngờ, dựa vào sự liều lĩnh và sáng tạo thay vì nguyên tài lực lớn, làm hao mòn đối phương cho đến khi họ chán nản và bỏ cuộc.

Lối kinh doanh du kích cũng tốn khá nhiều giấy mực trong giới nghiên cứu về phương thức áp dụng trong quản trị và sách về cách tiếp thị du kích tràn ngập các tiệm. Riêng ông Harv Eker đã nổi danh khi lập ra cả một trường gọi là “Guerrilla Business School” để dạy hàng ngàn doanh nhân trẻ về chiến thuật này. Ông cho đây là cách hay nhất để khởi nghiệp cũng như để điều hành các doanh nghiệp tư nhân nhỏ. Lợi thế lớn nhất chống lại các đối thủ là xài tiền rất tiết kiệm qua các thủ thuật làm ăn khôn ngoan mưu mẹo để tạo một hiệu quả lớn trong hoạt động.

Tôi hoàn toàn đồng ý về tác dụng của chiến thuật du kích trong nhiều trường hợp làm ăn; đặc biệt là khi chúng ta còn non trẻ và cố gắng để sống còn. Nhưng khi tư duy của người quản lý bị giới hạn bởi tầm nhìn du kích thì doanh nghiệp chỉ có thể trở thành một tiểu thương, dù thành công trong việc kiếm tiền cho cá nhân và gia đình; cũng không gì ấn tượng khi so sánh với các bậc đàn anh đang dẫn đầu trên những sân chơi lớn bé của thế giới.

Yếu điểm của việc kinh doanh du kích chính là mặt trái của những yếu tố đã tạo sức mạnh cho chiến thuật này.

Vì nghĩ là mình nhỏ bé và phải né tránh các đối thủ, nên doanh nhân du kích thường ngại ngùng khi ra biển lớn để cạnh tranh trực tiếp trong một môi trường xa lạ. Gần đây, nhiều doanh nghiệp đã lên kế hoạch mạo hiểm tấn công thị trường mới như tư vấn của tôi (qua kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ, dùng đòn bẩy M&A và quản lý quốc tế) nhưng cuối cùng đã co rúm lại vào giờ chót như một du kích quân không muốn rời bỏ địa phương đã bám trụ. Cây đa đầu làng vẫn cao vút tầng xanh.

Yếu kém khác là sự năng động không cân đối. Vì quá năng động, doanh nhân du kích chụp lấy cơ hội mới không ngần ngại gây ra nhiều đầu tư dàn trải. Khác với một chiến thuật phát triển sâu rông và lâu dài khi ra biển lớn, ở trường hợp này, du kích quân thường nghĩ các cơ hội này là chuyện dễ thực hiện, đánh nhanh rút nhanh, không nhiều rủi ro. Dĩ nhiên, ai cũng thấy rõ hậu quả của những đầu tư dàn trải của nhiều doanh nghiệp Việt lớn nhỏ, nhất là khi giá chứng khoán và bất động sản quay chiều.

Tư duy du kích cũng phát sinh một văn hóa mù mờ, không minh bạch và có thể chứa đựng nhiều gian trá. Vì dựa vào yếu tố bất ngờ, cần che dấu kỹ thực lực cũng như ý định mình, nên doanh nghiệp du kich dùng nhiều ngụy trang, khiến chuyện cởi mở hoàn toàn (full disclosure) trở thành một vấn nạn cho đối tác, khách hàng và nhân viên. Khó ai mà đoán biết được suy nghĩ của các vị chủ nhân hay quản lý trong mục tiêu sau cùng hay những sắp xếp đằng sau hậu trường.

Trong chiến thuật, sinh mạng của du kích quân cũng tùy thuộc rất nhiều vào mức độ tin cậy vào đồng đội, đối tác và các quan hệ mật thiết. Đó là lý do doanh nghiệp du kích thường dùng “gia đình trị”, vì không đủ tin cậy người ngoài để sử dụng nhân tài, không làm ăn rõ ràng với người lạ và coi quan hệ với quan chức là cột sống quan trọng hơn sản phẩm, khách hàng, hay kế hoạch phát triển.

Tệ nhất trong tư duy du kích là một biện hộ thông dụng khi gây nên những sai trái về quản trị cũng như đạo đức. Lý do tiện lợi nêu ra là vì mình nhỏ yếu thì mình được phép sử dụng những chiêu đòn không chính thống hay còn gọi là tà giáo. Cứu cánh biện minh cho phương tiện là câu nói nằm lòng của các tay cơ hội.

Nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã than phiền về những thủ đoạn ngắn hạn này của doanh nhân Việt và cũng là cá tính khá phổ thông ở Trung Quốc. Cái bề mặt hấp dẫn ngoạn mục ấn tượng ban đầu luôn luôn theo sau bằng những chiêu đòn hiểm hóc quái dị. Tôi hay mua kẹo hạt điều Việt để tặng bạn bè khi rời nước. Dù với những thương hiệu hàng đầu, lớp hạt điều trên mặt luôn lớn, đều và sạch so với lớp hạt điều phía sau, chúng đen, nhỏ, gẫy vụn và chứa nhiều đường hơn. Sau khi thử qua 7,8 thương hiệu để tìm một sản phẩm chất lượng đồng nhất, tôi đành bỏ cuộc. Những hàng xuất khẩu từ Việt Nam hay Trung Quốc thường mang tiếng xấu này trong giới mua hàng, từ áo quần giầy dép đến đồ gỗ hay thực phẩm. Nó gây cho đối tác cảm giác là không doanh nhân Việt nào muốn làm ăn trung thực và lâu dài.

Bao giờ chúng ta mới rời bỏ khu rừng rậm trong đầu óc chúng ta?



Theo TẠP CHÍ DOANH NHÂN

Những bài học khởi nghiệp từ Trung Nguyên



Không phải ngẫu nhiên mà Trung Nguyên trở thành một trong những thương hiệu được người Việt ưa thích nhất theo khảo sát B& Company Việt Nam và Nikkei BP Consultancy. Nếu thống kê các thông tin báo chí cũng như theo dõi từng bước đi của họ, có thể khách quan công nhận rằng Trung Nguyên là một trong rất ít thương hiệu Việt Nam tạo ra nhiều cung bậc cảm xúc cho người tiêu dùng.


Một tờ nhật báo của Đức đã đăng tải thông tin về chuyến công tác của đoàn Trung Nguyên đến Neuhaus Neotec, công ty chuyên cung cấp máy chế biến cà phê hàng đầu châu Âu

Trong một bài viết trên tạp chí nổi tiếng Financial Times vào cuối năm 2011, Giáo sư Morgen Witzel của trường đại học kinh doanh nổi tiếng Exeter tại Anh Quốc có nhận xét rằng: “Doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ tin rằng, người Việt có thể sản xuất được những loại cà phê sành điệu, chất lượng cao và giá cả hợp lý. Thế là vào những năm 1990, nhãn hiệu Trung Nguyên ra đời với một nhà máy và một chuỗi quán cà phê. Đưa ngành cà phê Việt Nam vượt ra khỏi mặc cảm là cà phê chất lượng thấp, giá rẻ”.



Quá trình phát triển của thương hiệu Trung Nguyên đã gợi ý nhiều bài học về khởi nghiệp, trong đó tiêu biểu là 3 bài học thú vị sau:


Nghĩ lớn và dũng cảm theo đuổi con đường mới

Xây dựng một thương hiệu cao cấp trong thị trường đang phát triển dường như là một sự trái ngược. Nhưng Trung Nguyên đã làm được việc này.

Vào những năm 90, tại thị trường đang phát triển của Việt Nam, thu nhập bình quân đầu người mới chỉ 250 USD (số thống kê vào năm 2011 là 1.200 USD), nhưng Trung Nguyên đã chọn chiến lược phát triển thương hiệu cao cấp với mong muốn thu hút thị trường trong nước cũng như xuất khẩu.

Để làm được điều này, trước tiên Trung Nguyên cần phải thuyết phục người tiêu dùng nội địa sử dụng sản phẩm cao cấp, cũng như thuyết phục thị trường quốc tế rằng Việt Nam có thể sản xuất những loại cà phê cao cấp và chất lượng không thua kém “các tay chơi lớn”.

Làm thế nào để chinh phục thị trường với một hệ thống phân phối nội địa kém hiệu quả như lúc bấy giờ? Ông chủ hãng cà phê lúc ấy đã có câu trả lời, thiết lập một hệ thống quán cà phê có kiểu mẫu một phần tương tự như Starbucks, nơi có thể giới thiệu và bán cà phê cho người tiêu dùng.

Kế hoạch xây dựng thương hiệu cũng đã được chuẩn bị chu đáo. Cạnh tranh trực tiếp với các nhãn hiệu đa quốc gia như Nescafe, và định vị nhãn hiệu như một phần văn hóa truyền thống của Việt Nam.

Ngày nay, có rất nhiều quán cà phê sành điệu tại thị trường Việt Nam, nhưng ai cũng nhớ hình ảnh người tiên phong này.



Chọn đối thủ lớn và cam kết ganh đua

Rất nhiều doanh nhân trẻ khi khởi nghiệp đặt ra những mục tiêu khiêm tốn cho chính mình và doanh nghiệp. Điều đó cũng tốt, vì những mục tiêu khả thi sẽ giúp doanh nghiệp mới bảo toàn vốn và phát triển một cách an toàn.

Điều đặc biệt có thể thấy từ Trung Nguyên là luôn chọn những đối thủ lớn hơn mình rất nhiều để tuyên bố cạnh tranh, như Nescafe, Vinacafe. Và kết quả là thị trường cà phê hòa tan Việt Nam được chia thành thế chân vạc rõ rệt. “Cuộc chiến” cũng đang diễn tiến thú vị và bất phân thắng bại.

Michael Dell, người sáng lập tập đoàn Dell từng phát biểu: ”Khi chọn đối thủ lớn, tuyên bố cạnh tranh với lòng tự trọng sẽ giúp bạn luôn suy tư và tìm ra chiến lược tối ưu”.



Khác biệt, ẩn dụ và lòng trung thành

Nếu bạn hỏi "Thương hiệu cà phê nào gắn liền với hai chữ “khác biệt”?", câu trả lời dễ dàng nhận được là "Trung Nguyên".

Trung Nguyên đã thành công khi đưa giá trị và văn hóa quốc gia vào sản phẩm, vào thương hiệu, đã thật sự thu hút tầng lớp trung lưu, và thay đổi thị trường cà phê Việt Nam.

Khác với nhiều thương hiệu khác chỉ xoay quanh chiến lược tạo cảm xúc hằng ngày cho người tiêu dùng. Trung Nguyên đưa vào thương hiệu những cảm xúc trách nhiệm xã hội, trách nhiệm quốc gia một cách đậm nét như một lời cam kết và luôn tạo nên tính thời sự cho thị trường.


Những thông tin liên quan Trung Nguyên luôn được người tiêu dùng chú ý và truyền miệng một cách rất nhanh chóng. Xét ở nhiều góc độ khác nhau, điều này cho thấy thương hiệu Trung Nguyên có ý nghĩa với rất nhiều người.

Guy Kawasaki, đã viết trong cuốn sách nổi tiếng có tựa đề “Khởi nghiệp” rằng: “Rất nhiều người khi lập ra công ty thì nghĩ ngay đến lợi nhuận, họ sẽ đạt được điều đó nhưng chỉ sẽ là lợi nhuận ngắn hạn. Hãy tạo ý nghĩa cho công ty bạn, ý nghĩa với chính bạn và với người tiêu dùng. Ý nghĩa ở đây không nói đến tiền, quyền lực hay uy tín. Đó cũng không phải là tạo ra một nơi làm việc tốt đẹp. Mà là tạo ra một mục tiêu, một động lực, một hình ảnh mà chính bản thân mình, cộng sự của mình, cũng như khách hàng của mình cùng có cảm xúc, cùng ủng hộ, cùng xây dựng. Điều đó sẽ giúp chúng ta vượt qua mọi khó khăn và chiến thắng. Khi khách hàng và tất cả các bên liên quan khác cùng tập trung xung quanh doanh nghiệp như một “đội thập tự chinh”, bạn có thể đánh bật nhiều đối thủ ra khỏi thị trường, đây là lợi nhuận to lớn và dài hạn”.


nguồn: www.strategy.vn I theo nhuongquyenvietnam.com

Câu chuyện của Viettel hay “gã nhà quê” làm thương hiệu



Khi đọc câu khẩu hiệu (slogan) “Hãy nói theo cách của bạn – Say it your way”, không ai tin đó là một slogan của một công ty Việt Nam mà còn là slogan của một công ty của quân đội bởi nó quá “Tây”. Những chuyên gia xây dựng thương hiệu gọi đùa đó là câu chuyện của “Gã nhà quê” làm thương hiệu.

Câu chuyện dưới đây được chia sẻ trên FLI Blog của FPT như một cách mào đầu cho buổi giao lưu của vị đại diện Viettel và cán bộ công nhân viên FPT.

“Nhà quê” nhưng chơi trội!

Trước khi bắt tay vào việc xây dựng thương hiệu cho Công ty Viễn thông Quân đội, kiến thức về thương hiệu của những lãnh đạo công ty này gần như bằng con số O tròn trĩnh. Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó Tổng giám đốc Viettel cho biết: “Lúc được giao nhiệm vụ xây dựng thương hiệu, tôi cũng không biết gì nhiều về vấn đề này, chỉ hiểu láng máng là đi làm logo cho công ty”.



Tuy nhiên, ông Hùng và các đồng nghiệp tại Viettel đều chung một ý nghĩ: phải thuê một công ty nước ngoài có nhiều kinh nghiệm để tư vấn.

JW Thompson (JWT) – Công ty quảng cáo nước ngoài đã được chọn. Một công ty quân đội vốn có kiểu marketing “nhà quê” như Viettel thì việc thuê JWT có thể coi là một hành động “chơi trội”. Hợp đồng của Viettel và JWT lúc đó có trị giá 45.000 USD với thời hạn 2 tháng (thực tế mất tới 8 tháng), được coi là một hợp đồng đắt đỏ của Viettel trong lịch sử làm marketing của công ty này.

Thế nhưng có lẽ đó là một trong những hợp đồng về thương hiệu hời nhất mà Viettel có được.Khi bắt đầu làm thương hiệu, Giám đốc sáng tạo của JWT – Steve Bonnell nói với ông Hùng: “Xây dựng thương hiệu là đi tìm một triết lý sống cho công ty của các ông. Đừng dễ tính với chúng tôi và chúng tôi cũng không mong điều đó”. Steve cũng không ngờ rằng sau này những người của Viettel làm việc với ông lại thực hiện một cách nghiêm túc đến mức kinh khủng câu nói của mình. Câu nói của Steve đã góp phần làm cho hợp đồng với Viettel trở thành một hợp đồng bị “hớ” nặng của JWT.
Đi ngược lại “truyền thống”

Một trong những yêu cầu cực kỳ quan trọng trong quá trình xây dựng thương hiệu của Viettel là đưa ra điểm khác biệt giữa Viettel và các công ty viễn thông khác. Viettel đã bắt đầu bằng việc “chống lại lịch sử”. Trong nhiều năm, ngành viễn thông là một ngành độc quyền. Những khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông như điện thoại cố định, điện thoại di động, internet,… bị gọi là “thuê bao” và bị coi như những con số chứ không như những con người.

Khi đưa ra ý tưởng về tầm nhìn thương hiệu (brand vision), ông Hùng nói với phía JWT: “Tôi muốn các khách hàng của Viettel được tôn trọng hơn. Họ là những cá thể riêng biệt với những đặc điểm riêng, nhu cầu riêng của họ, họ phải được phục vụ theo cách riêng chứ không phải như kiểu phục vụ cho đám đông. Họ là những khách hàng chứ không phải là những con số”. Về mặt ý tưởng, Viettel đã thực sự tạo nên một cú “đi ngược lại truyền thống” và đưa ra những vấn đề nhạy cảm mà mọi người chưa để tâm tới.

Bế tắc của Slogan – “Đông Tây kết hợp”

Khi cùng các chuyên gia thương hiệu của JWT làm việc, phía Viettel đưa ra một yêu cầu cho việc xây dựng tầm nhìn thương hiệu: sự kết hợp của văn hoá Đông – Tây sẽ tạo nên một sự bổ sung hoàn hảo cho văn hoá của Viettel. Theo ông Hùng, người phương Đông thường ra quyết định dựa trên 3 yếu tố.

Thứ nhất là dựa vào cảm nhận trực quan để ra quyết định, kiểu như việc thấy “thằng này chơi được” thì ký hợp đồng. Thứ hai, là nặng về tư duy tình cảm. Thứ ba, là chú ý về cơ chế cân bằng. Thế nhưng, mặt yếu của nó là thiếu tư duy phân tích, logic, tính hệ thống, thiếu tính sáng tạo và cải cách, cũng như thiếu cơ chế động lực cá nhân, mà đây lại là những điểm nổi bật của người phương Tây.
Ban đầu JWT đưa ra tầm nhìn “Technology with a heart”, khẩu hiệu này đáp ứng khá tốt yêu cầu về kết hợp văn hoá Đông Tây mà Viettel đặt ra. Thế nhưng khi JWT đưa ra một sự lựa chọn khác là “Caring Innovator” thì Ban lãnh đạo của Viettel lại đổi ý. Theo giải thích của Viettel về tầm nhìn nhãn hiệu “Caring Innovator” biểu hiện 2 nét văn hoá: phương Đông với “Caring” thể hiện sự quan tâm, chăm sóc, hướng nội; phương Tây với “Innovator” thể hiện sự sáng tạo, hiện đại, tính đột phá và mang hơi thở của khoa học kỹ thuật.

Tuy nhiên, không giống như sự đồng nhất cao về tầm nhìn thương hiệu, việc đưa ra một slogan cho Viettel lại gặp phải rắc rối lớn khi cả Viettel và JWT chưa tìm ra một slogan tốt hơn thoả mãn cả việc cá nhân hoá nhu cầu của khách hàng và kết hợp được cả triết lý của văn hoá Đông Tây. Nhiều slogan khác được JWT đưa ra như “Far become near” hay “Closer and Closer”. . . đều không được chấp nhận vì bị chê là “quá tình cảm, quá thiên về văn hoá phương Đông”. Thậm chí phía Viettel còn tổ chức riêng một cuộc thi trong nội bộ cán bộ công nhân viên của Viettel với giải thưởng 100 triệu đồng cho ai đưa ra được một Slogan phù hợp. Thế nhưng hàng nghìn ý tưởng được đưa ra mà không có một ý tưởng nào được chấp nhận.

Giám đốc sáng tạo của JWT nói với ông Hùng: “Chúng tôi đã bị lỗ với hợp đồng này vì các ông quá kỹ tính trong việc xây dựng thương hiệu”.

“Say it your way”

Vào thời điểm khó khăn nhất, JWT đưa ra một số slogan cho Viettel trong đó có slogan “Say it your way” như một sự lựa chọn cuối cùng.Thế nhưng không giống như những gì các chuyên gia nhãn hiệu của JWT tưởng tượng, “Say it your way” được Viettel đón nhận một cách khá nồng nhiệt. Ông Nguyễn Mạnh Hùng nói: “Đó là một Slogan để đời của chúng tôi, nó không chỉ đáp ứng nhu cầu hướng tới những nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng mà còn thể hiện sự quan tâm lắng nghe của Viettel đối với nhu cầu đó.




Mặt khác, đối với chính nội bộ của Viettel, slogan này cũng thể hiện sự quan tâm, lắng nghe đến các nhu cầu, ý kiến, ý tưởng sáng tạo của từng cá nhân và cho phép họ được thể hiện theo cách riêng của mình.

Logo “Dấu ngoặc kép”

Vượt qua được chướng ngại vật về slogan, Viettel và JWT lại gặp một rắc rối khác khi thiết kế logo. Hai bên mất gần 2 tháng mà không thể tìm ra được một ý tưởng thích hợp cho việc thiết kế logo. Phía JWT đưa ra một số ý tưởng rất Việt Nam và rất “quân đội” cho việc thiết kế như ý tưởng thiết kế logo hình chữ V hay hình Ngôi sao,… nhưng đều không được phía Viettel chấp thuận vì “nó không được sáng tạo cho lắm, không thể hiện được tính đột phá và quan trọng hơn là nó không thể hiện được triết lý thương hiệu” như lời nhận xét của ông Hùng.

Khoảng gần 2 tháng, việc thiết kế logo cho Viettel bị hoãn lại cho đến một ngày Steve Bonnell đột nhiên nghĩ ra ý tưởng về Dấu ngoặc kép và gọi ngay cho ông Hùng. “Tôi nghĩ ngay đến sự trân trọng. Nếu bạn tôn trọng câu nói của ai đó, bạn sẽ trích dẫn trong dấu ngoặc kép. Điều này cũng rất thích hợp với slogan “Say it your way” được đưa ra trước đó: Viettel quan tâm và trân trọng từng nhu cầu cá nhân của các khách hàng cũng như nhân viên của mình”. Ông Hùng cho biết về ý nghĩa của ý tưởng này.

Với ý tưởng của dấu ngoặc kép, logo của Viettel sau đó được thiết kế với hình elip biểu tượng cho sự chuyển động liên tục, sáng tạo không ngừng (văn hoá phương Tây) và cũng biểu tượng cho âm dương hoà quyện vào nhau (văn hoá phương Đông). Ba màu trên logo cũng có những ý nghĩa đặc biệt: màu xanh (thiên), màu vàng đất (địa), và màu trắng (nhân). Theo đúng Bát quái thì thiên ứng với màu đỏ nhưng được đổi thành màu xanh để cho tông màu phù hợp với bố cục và phù hợp với biểu trưng của quân đội.

“Gã nhà quê lột xác”

Kể từ khi hoàn thành việc xây dựng tầm nhìn thương hiệu, slogan và logo, Viettel dường như bắt đầu một “cuộc sống” mới. Trong số các công ty viễn thông mới hoạt động, Viettel là công ty duy nhất đi vào tâm trí của khách hàng với một ý tưởng rất khác biệt về cá thể hoá việc phục vụ các dịch vụ viễn thông và về sự lắng nghe nhu cầu của từng khách hàng tại Việt Nam.

Về mặt bản chất, gọi điện thoại cố định (mạng 266xxxx) hay di động (mạng 098) của Viettel thì cũng không khác gì gọi điện thoại của mạng cố định của VNPT hay gọi di động của Vinaphone, Mobiphone hay S-Fone. Thế nhưng ý tưởng “bạn được nói theo cách của riêng mình – Say it your way” tạo ra sự cảm nhận khác biệt. Đó mới chỉ bước khởi đầu của việc xây dựng một nhãn hiệu.

Thách thức lớn hơn là Viettel phải có được những “kinh nghiệm nhãn hiệu – branded experience” thành công. Đây mới là điều khó nhất và nó sẽ kéo dài trong suốt thời gian hoạt động kinh doanh của Viettel. “Gã nhà quê” Viettel có thực sự được “lột xác” trong cuộc chiến tranh nhãn hiệu trong tương lai hay không? Khách hàng chứ không phải các chuyên gia về nhãn hiệu sẽ có câu trả lời chính xác nhất.

Thứ Tư, 25 tháng 2, 2015

Kinh Đô và những cuộc chinh phục mới

Mua bán sáp nhập (M&A) là con đường tắt để mở rộng quy mô sản xuất và tăng thị phần, nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro. Tập đoàn Kinh Đô đã mạo hiểm từ bỏ sản phẩm bánh kẹo, bước sang lĩnh vực mới thông qua M&A ra sao?

Cuối năm 2014, Công ty CP Tập đoàn Kinh Đô (mã CK: KDC) đã quyết định bán lại 80% cổ phần của mảng kinh doanh bánh kẹo được tái cấu trúc (BKD) cho Tập đoàn Thực phẩm Mondelez. Mondelez sẽ thương thảo trong giai đoạn tiếp theo để mua hết 20% còn lại ít nhất sau 12 tháng. Giá trị thương vụ M&A này lên đến 9.809 tỷ đồng. Vụ chuyển nhượng này coi như lời giã biệt của KDC đối với mảng kinh doanh bánh kẹo truyền thống.

Quyết định táo bạo

Dĩ nhiên, chủ doanh nghiệp ắt phải có lý do riêng khi đưa ra quyết định táo bạo như vậy! Doanh thu hợp nhất hàng năm của KDC đạt trên 4.200 tỷ đồng, con số không hề nhỏ, tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng đang chậm lại trông thấy, chưa đến 3%/năm kể từ năm 2011. KDC phải xoay sở với bài toán cắt giảm chi phí tài chính và các chi phí khác để cải thiện lợi nhuận. Hơn thế nữa, sản phẩm của Kinh Đô định vị ở phân khúc trung bình, nên doanh số mảng bánh kẹo của KDC khó có thể vươn xa nếu không thay đổi quyết liệt về chiến lược kinh doanh.

KDC vạch ra chiến lược Food & Flavor trong ngành thực phẩm, chú trọng đa dạng hóa danh mục và tham gia vào ba ngành hàng mới (dầu ăn, mì gói-gia vị và cà phê). Thách thức với KDC không hề nhỏ khi tham gia thị trường nhóm hàng tiêu dùng nhanh - FMCG (Fast Moving Consumer Goods) tăng trưởng tốt, nhưng cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên, KDC dư dả ngân sách thực hiện các thương vụ M&A nhờ vào vụ chuyển nhượng BKD.

Mảnh đất ôn hòa

Quy mô thị trường dầu ăn ở Việt Nam hiện đạt 22.300 tỷ đồng, có tốc độ tăng trưởng từ 7 - 9%/năm. Đích nhắm của Kinh Đô là Vocarimex, một ông lớn ngành dầu ăn vừa tiến hành cổ phần hóa trong năm 2014. KDC hiện giữ 3 vị trí quan trọng trong HĐQT Vocarimex, trong đó, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) KDC vừa được bầu là Chủ tịch HĐQT của Vocarimex. Với vốn điều lệ 1.218 tỷ đồng, Vocarimex đang chi phối phần lớn các doanh nghiệp dầu ăn tên tuổi trong nước như: Dầu thực vật Tường An, Dầu thực vật Cái Lân (thương hiệu Neptune, Simply), Golden Hope Nhà Bè và Dầu thực vật Tân Bình.

KDC đã bỏ ra 394 tỷ đồng để mua 24% cổ phần Vocarimex thông qua đợt đấu giá IPO trong tháng 7/2014 và dự kiến nâng tỷ lệ sở hữu Vocarimex lên 51% bằng việc mua thêm cổ phiếu từ ngoài thị trường. Tại sao KDC đầu tư mạnh tay vào Vocarimex? Với doanh thu hàng năm đạt 4.200 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 48 tỷ đồng, khi nắm giữ cổ phần chi phối tại Vocarimex, KDC nghiễm nhiên hưởng lợi từ thị phần dầu ăn, doanh số hợp nhất từ Vocarimex và các công ty dầu ăn thành viên. Như vậy, doanh số từ mảng dầu ăn có thể bù đắp được phần mất đi do chuyển nhượng mảng bánh kẹo. Đồng thời, do tỷ lệ sở hữu cổ đông nhà nước chỉ còn 36% nên KDC sẽ có “vai vế” trong công tác quản trị của Vocarimex.

Thị trường mì gói - mảnh đất dữ?

Nếu thị trường dầu ăn là mảnh đất “ôn hòa” cho Kinh Đô, thì thị trường mì gói lại là mảnh đất “dữ”.

Trên thị trường mì gói, Vina Acecook hiện chiếm 52% thị phần, Masan đạt 17%, Asia Foods sở hữu 12% và các doanh nghiệp bé hơn như: Vifon, Colusa, Aone chỉ có thị phần 2-5%. Kinh Đô sẽ xoay sở ra sao nếu bắt đầu từ con số 0, trong khi các công ty trên đã có thời gian xâm nhập thị trường từ 10-20 năm? Theo Công ty Chứng khoán Bản Việt, Kinh Đô sẽ phải bỏ ra chi phí khổng lồ để để quảng bá sản phẩm, ước tính 15-20 triệu USD/năm nhằm giành giật được 10% thị phần trong 3 năm tới từ các tay chơi lớn.

Lợi thế sẵn có của KDC là thương hiệu, hệ thống 300 nhà phân phối và 200.000 điểm bán lẻ. Tuy nhiên, việc phân phối sản phẩm mì gói có nhiều điểm khác biệt so với mặt hàng bánh kẹo. Công ty khá tự tin khi bắt tay hợp tác với đối tác 100% vốn Đài Loan, Công ty TNHH Sài Gòn Vewong, có thâm niên và công nghệ sản xuất mì gói với thương hiệu A-One. Đối tác Đài Loan hợp tác với KDC theo hình thức OEM (Original Equipment Manufacturer - sản xuất theo thiết bị gốc - thuê gia công). Đồng thời, Kinh Đô xác định phân khúc thị trường có dung lượng tiêu thụ lớn, không đơn thuần là sản phẩm bình dân mà cả cao cấp. Trong quý 4/2014, Kinh Đô tung ra các sản phẩm mì ăn liền mang thương hiệu Đại gia đình ở tất cả các phân khúc bình dân, cao cấp, siêu cao cấp với giá bán lẻ ở mức 3.500 đồng, 6.000 đồng và 10.000 đồng.

Có thể nói, KDC đang thâm nhập vào thị trường mì gói khá thận trọng, mang tính thăm dò. Hình thức hợp tác OEM giúp công ty giảm thiểu chi phí đầu tư bằng cách thuê ngoài. Một cách khác để tăng thị phần là M7A, dù M&A với các công ty chiếm thị phần nhỏ như Vifon, Colusa cũng không đơn giản trong bối cảnh ngành hàng này luôn được “dòm ngó”.

Ẩn số có được giải đáp?

Tương tự như sản phẩm mì gói, thị trường nước giải khát là một ẩn số lớn đối với KDC, do công ty có “dớp” với Tribeco 10 năm về trước. Năm 2005, Kinh Đô đầu tư đến 35% phần vốn của Tribeco thông qua việc mua lại các quỹ đầu tư ngoại. Do Tribeco là một thương hiệu nước giải khát quen thuộc ở khu vực phía Nam, công ty đã đặt cược lớn vào thành công của thương vụ này khi dự báo triển vọng doanh thu của Tribeco sẽ tăng mỗi năm 30%. Thực tế thì hoàn toàn trái ngược, Tribeco công bố lỗ nặng 145 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 5,32 tỷ đồng chỉ sau 3 năm KDC sở hữu vốn. Thất bại này có nguồn gốc sâu xa từ sự xung đột trong quản trị khi Uni-President, một cổ đông ngoại, chạy đua với KDC để nắm giữ 43,6% cổ phần Tribeco. Khi hai cổ đông lớn kèn cựa nhau dưới một mái nhà, Tribeco xuống dốc không phanh. Vào quý 2/2012, KDC đã thoái vốn toàn bộ tại Tribeco, chấm dứt cuộc “hôn nhân” sau 7 năm gắn bó.

Bài học sâu sắc trên cho thấy, để các thương vụ M&A thành công, không những phải nắm quyền kiểm soát toàn bộ doanh nghiệp mà còn phải “thạo nghề” để dẫn dắt chiến lược kinh doanh đi đúng hướng. Nước giải khát, trong đó có cà phê, là mặt hàng tăng trưởng nhanh và vòng đời sản phẩm được rút ngắn đến chóng mặt. Trong năm 2013, quy mô thị trường cà phê là 4.757 tỷ đồng và tốc độ tăng trưởng cao, từ 15-20%. Các “ông lớn” hiện đang chi phối thị trường cà phê là Nescafé, Vinacafé, Trung Nguyên.

Mục tiêu của Kinh Đô là mua cổ phần một thương hiệu đã có sẵn tại thị trường Việt Nam. Cách làm của KDC có thể tương tự như Masan Consumer mua lại Vinacafé Biên Hòa (mã CK: VCF) cách đây 4 năm. Tập đoàn Masan, thông qua Masan Consumer đã công khai chào mua 13,32 triệu cổ phiếu VCF (50,11% vốn điều lệ). Vinacafé Biên Hòa có doanh thu trên 2.200 tỷ đồng/năm với thu nhập trên 1 cổ phần là 9.700 đồng. Tổng giá trị thương vụ M&A của Masan là 1.069 tỷ đồng và số tiền này đã được chứng tỏ là đáng “đồng tiền bát gạo”, bởi sau M&A, kết quả kinh doanh của VCF vẫn tốt.

Doanh nghiệp nào sẽ lọt vào tầm ngắm của KDC khi muốn thâm nhập lĩnh vực mới mẻ này? Tấn công sang lĩnh vực mới luôn chứa đựng thách thức, song với Kinh Đô vấn đề là thời gian và cách thức triển khai, do công ty đủ tiềm lực tài chính và đã có những bài học “để đời”.

Theo Doanh Nhân

Bán doanh nghiệp cho Thái Lan, Việt Nam có mất thương hiệu lớn?



Chỉ trong vòng 1 năm, thương trường Việt rúng động bởi các thương vụ mua bán của các tỷ phú Thái Lan đối với của các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. Nắm trong tay từ 40 – 49% cổ phần, nhiều người lo ngại các thương hiệu lớn Việt Nam có thể sẽ mất đi.

Tuy nhiên, ở góc độ khác, theo các chuyên gia, mua bán doanh nghiệp là bình thường khi hội nhập, chỉ có điều các doanh nghiệp Thái Lan chú trọng hơn vào đầu tư gián tiếp qua mua bán sáp nhập, mua lại cổ phần thay vì bỏ vốn đầu tư trực tiếp như các đối tác thường thấy.

Bia Sài Gòn đang được ông chủ của hãng bia lớn nhất Thái Lan (Thaibev) chào mua 40% cổ phần với mệnh giá cao


Giải mã "cuộc đổ bộ" của người Thái!

Theo dữ liệu của Cục đầu tư nước ngoài Bộ Kế hoạch và Đầu tư (KH&ĐT), tổng vốn đầu tư trực tiếp lũy kế đến hết năm 2013 của Thái Lan vào Việt Nam đạt 6,4 tỷ USD, Thái Lan lọt vào một trong 10 nước đầu tư trực tiếp vào Việt Nam và là một trong 3 nước ASEAN đầu tư vào Việt Nam sau Thái Lan, Singapore. Tuy nhiên, hình thức đầu tư gián tiếp của Thái Lan lại đáng nể hơn.
Ở khía cạnh đầu tư trực tiếp của Thái Lan, các doanh nghiệp Thái có được thành công nhất là từ sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và chuỗi sản xuất thức ăn cho người mang thương hiệu C.P của chủ tịch tập đoàn C.P, tỷ phú Dhanin Chearavanont. Năm 2013 công ty này đã chiếm 19,42% tổng sản lượng thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam và không dừng lại ở đó, C.P đã hiện thực hóa tham vọng xâm nhập thị trường nuôi trồng thủy hải sản và phân phối sản phẩm cho người trực tiếp ra thị trường.

Ngoài C.P, các nhà đầu tư Thái cũng bỏ vốn trực tiếp vào xây dựng khách sạn 5 sao đẳng cấp Melia Hà Nội, hai siêu thị bán lẻ Robins tại TP HCM và Hà Nội và gần đây nhất là dự án Nhà máy lọc hóa dầu Nhơn Hội (Bình Định) hơn 22 tỷ USD của Tập đoàn Dầu khí Thái Lan PTT năm 2015.

Tuy nhiên, việc bỏ vốn đầu tư trực tiếp của Tập đoàn C.P, của BJC vào khách sạn 5 sao Melia hay vốn khủng từ dự án lọc dầu tầm cỡ trên dường như không "nổi" bằng việc mua lại cổ phần của các doanh nghiệp lớn khi lên sàn, mua đứt các chuỗi phân phối, bán lẻ tại Việt Nam của các ông chủ Thái trong thời gian gần đây.

Là người được báo giới Việt Nam nhắc nhiều sau thương vụ mua Metro, tỷ phú Charoen - ông chủ tập đoàn BJC đã thông qua công ty con của mình mua 11% cổ phần trị giá khoảng 520 triệu USD tại Vinamilk. Đồng thời, một tỷ phú khác là Chirathivat sau thời gian đầu tư trực tiếp để mở hai siêu thị Robins tại TP HCM và Hà Nội, ông này đã thông qua một công ty con thuộc tập đoàn Central Group bỏ gần 200 triệu USD để mua 49% cổ phần Nguyễn Kim.

Đầu tháng 2 năm nay, tỷ phú Charoen lại tiếp tục gây sốt cho thương trường Việt Nam khi đưa ra bản kế hoạch chi tiết chào mua 40% cổ phần của Bia Sài Gòn (Sabeco). Mức giá mà Charoen chào mua Sabeco thông qua Thaibev là 80.000 đồng/cổ phần, cao hơn mức giá cổ phiếu trên thị trường tự do OTC mà Sabeco đang giao dịch là 45 – 50.000 đồng/cổ phần. Với việc muốn mua 40% cổ phần của Sabeco, Thaibev có thể phải bỏ ra 1 tỷ USD trong khi giá trị của Sabeco mới được công ty này định giá tương ứng khoảng 2,4 tỷ USD. Hiện Sabeco đang có kế hoạch cổ phần hóa, hiện 89% cổ phần Sabeco đang nằm trong tay của Nhà nước và đại diện sở hữu là Bộ Công thương. Mọi quyết định việc mua và bán cổ phần của Sabeco và Thaibev vẫn chưa được thông qua.

Chấp nhận “kết hôn”, các thương hiệu lớn ra sao?

Theo chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan, hướng ôm cổ phần, mua lại thương hiệu các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn nhiều doanh nghiệp lớn lên sàn, cổ phần hóa là hướng đi khôn ngoan của doanh nghiệp Thái. Nếu đầu tư 100% vốn vào bán lẻ, thực phẩm đồ uống sẽ phải cạnh tranh rất mạnh, do đó phương án mua cổ phần hiện tại là khá an toàn.

Cũng theo bà Lan, Thái Lan không phải là nước mạnh về đầu tư hơn nữa, các ngành có lợi thế của Thái Lan như công nghiệp ô tô, cơ khí, điện tử, sản xuất và chế biến thực phẩm, ngũ cốc lại khá tương đồng và không có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Chính vì vậy, cách lựa chọn thông minh nhất của họ là tránh đối đầu trực diện mà bỏ vốn vào mua lại.

Trước thông tin sự đổ bộ của doanh nghiệp Thái Lan, nhiều người lo những thương hiệu này sẽ mất đi và thay vào đó là sự thay thế của thương hiệu nước ngoài. Tuy nhiên, nhiều nhà kinh tế khẳng định: thị trường Việt Nam chỉ hưởng lợi, các thương hiệu sẽ ngày càng phát triển và người Việt Nam sẽ vẫn được sử dụng các sản phẩm đã có thương hiệu.

Chuyên gia Kinh tế Nguyễn Trí Hiếu: “Mua bán, sáp nhập là chuyện bình thường của kinh tế thị trường, của các doanh nghiệp trên sàn chứng khoán. Phải mừng cho các doanh nghiệp này khi họ thu hút được đối tác ngoại bỏ vốn vào đầu tư. Với các thương hiệu lớn đã được mua lại, chắc chắn các doanh nghiệp Thái không thể và không dại gì phá hủy nó để đưa vào một sản phẩm hoàn toàn mới, không người tiêu dùng nào biết để phải cất công nhiều năm đi làm thương hiệu. Nếu phải đập đi, xây dựng lại thì đó là các nhãn hiệu không giá trị, những doanh nghiệp bết bát”.

Đã nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ, ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch của Tập đoàn Phú Thái cho rằng: “Các doanh nghiệp bán lẻ cần bán mạnh tay, bán đến 49%% cổ phần chi phối cũng được. Việt Nam đang hội nhập sâu rộng nhất nên lĩnh vực bán lẻ hiện đại (siêu thị, trung tâm thương mại, bán buôn, bán lẻ lớn) sẽ là nơi cạnh tranh lớn nhất, nóng nhất. Các nhà phân phối bán lẻ Việt Nam hiện nay so về mọi mặt như vốn, công nghệ, quản trị và hệ thống còn rất yếu so với các tập đoàn nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực. Nếu để đến năm 2018 - 2020 khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn dịch vụ bán lẻ thì lúc đó không thể cạnh tranh được. Vì vậy, đây là thời cơ rất tốt để các doanh nghiệp bán lẻ tận dụng phương thức hợp tác và mua bán sáp nhập để tránh đối đầu và lựa chọn bắt tay hợp tác”.

Chuyên gia kinh tế Bùi Kiến Thành cũng cho rằng, không lo ngại việc mua lại cổ phần của các ông chủ Thái với các thương hiệu Việt bởi đội ngũ doanh nhân Việt Nam hiện nay đã đủ lớn. Các doanh nghiệp Việt đã đủ tỉnh toán để đối phó với kiểu doanh nghiệp ngoại bỏ tiền, Việt Nam bỏ đất làm vốn để rồi báo lỗ mấy năm liền rồi doanh nghiệp ngoại chiếm lĩnh hết vốn chủ sở hữu theo kiểu Coca Cola ở Việt Nam ngày xưa. Những thương vụ mua bán thời gian qua đều là thương vụ đầu tư của các doanh nghiệp ngoại và là hình thức huy động vốn của doanh nghiệp Việt.

Theo Dân Trí

Bí mật của Trung Nguyên & Đặng Lê Nguyên Vũ



Là những cái tên rất nổi tiếng tại Việt Nam nhưng cả Trung Nguyên và “vua cà phê” Đặng Lê Nguyên Vũ đều có những bí mật lớn.
Chia sẻ với PV, “vua cà phê Việt” Đặng Lê Nguyên Vũ giải thích ý nghĩa của thương hiệu Trung Nguyên . Theo ông Vũ, Trung Nguyên có hai nghĩa.



Bí mật tên Trung Nguyên

Thứ nhất Trung Nguyên là miền trung cao nguyên, cao nguyên trung phần. Thứ hai, ngày xưa khi đọc truyện kiếm hiệp, ông biết trung nguyên là vùng đất trung tâm của Trung Quốc. Ai mà chiếm được trung nguyên sẽ trở thành bá chủ thế giới .

“Tôi muốn là bá chủ thế giới nên đặt tên Trung Nguyên. Chỉ đơn giản vậy thôi” – Ông Vũ không giấu giấc mơ lớn của mình. Và ông khẳng định đó không phải là tham vọng. Mà đó là khát vọng. “Phải toàn cầu hóa Trung Nguyên, phải đưa Trung Nguyên ra ngoài thế giới” – Ông Vũ cho hay.

Ông Vũ cũng lý giải nguyên nhân tại sao không đặt một cái tên “Tây” cho người “Tây” dễ đọc để dễ chinh phục thế giới.

Ông Vũ khẳng định: “Một mặt nếu Trung Nguyên có đầy đủ nội lực, đưa ra được tư tưởng, nội hàm quan trọng cho vấn đề tư tưởng café thế giới, giống tư cách của nhà lãnh đạo. Nó sẽ là tính duy nhất nên việc khó đọc lại là một lợi thế.

Nếu ngược lại tiếp thị không tốt, không định vị mình là trung tâm, đôi khi thương hiệu chỉ cần ghép 2 chữ đầu là được. Thương hiệu này sẽ hưởng lợi thành tựu trong quá khứ, kết nối giữa nguồn gốc với cái muốn phát triển trong tương lai”.

Dùng cà phê Việt là yêu nước

Ông Vũ cũng định vị rõ thương hiệu và khách hàng. Theo ông Vũ, một thương hiệu đại diện cho bản sắc, có giá trị gì người ta mong đợi khi thưởng thưc sản phẩm đó, trong không gian của thương hiệu đó.


“Còn khách hàng? Họ là ai, họ mong muốn họ là ai, mong muốn được người khác thừa nhận là ai. Đây là điều mà Trung Nguyên cần định vị. Và Trung Nguyên sẽ làm tới cùng” – Ông Vũ đề cập tới “khái niệm” khách hàng của Trung Nguyên.

Ông Vũ muốn những người đến với Trung Nguyên là người thực sự sành cà phê, muốn uống cà phê. Đó là tập người đầu tiên Trung Nguyên hướng tới. Tập người thứ hai không phân biệt tuổi tác, ví dụ như những người hoạt động trí tuệ. Thứ ba, cần nói đến nhận thức, chuỗi giá trị, vấn đề hưởng ứng thương hiệu Việt, thuần Việt có bản sắc, khát vọng ra toàn cầu.

Người tiêu dùng nếu nhận thức được vấn đề trên sẽ hưởng ứng tinh thần yêu nước. Ba tập người này là mục tiêu Trung Nguyên nhắm đến và phải làm bằng được.

Hiện tại đang có trào lưu hưởng ứng hàng Việt. Đấy là sự trưởng thành về nhận thức, chính trị . Điều này vô cùng quan trọng. Bất cứ quốc gia nào đi lên, không có trưởng thành về nhận thức dùng hàng nội thì đó sẽ trở thành thách thức lớn vì quốc gia đó chỉ là nơi là tiêu thụ, không trở thành nơi cung ứng.

“Có thể nhận thấy những bài học tương tự từ Hàn Quốc, Nhật Bản. Tôi thấy càng trưởng thành, họ càng khẳng định bản sắc của họ, càng ủng hộ những giá trị đến từ quốc gia họ. Họ ý thức rõ ràng điều họ ủng hộ chứ không a dua, bắt chước” – Ông Vũ chia sẻ.

Trung Nguyên không chỉ bán cà phê

Triết lý kinh doanh của ông Vũ khá khác biệt. Bán Trung Nguyên, ông không chỉ bán cà phê mà còn dồn vào từng gói nhỏ bao tâm sức. Đặc biệt, ông luôn đau đáu với lớp trẻ.

Theo ông Vũ, lớp trẻ - tương lai đất nước, giường cột đất nước mà là nô lệ về tư tưởng và ngưỡng vọng bên ngoài là điều rất đáng báo động. Đương nhiên, ta vẫn cần học hỏi bên ngoài, cái gì hay thì hấp thu nhưng đưa lên tới mức tín ngưỡng , thờ phụng vọng ngoại đến mức thái quá, thì quốc gia đó không bao giờ phát triển được.
“Tôi là người rất ưu tư cho những chuyện to lớn này. Nhiệm vụ của Trung Nguyên bây giờ là tranh chấp tư tưởng, không còn bán cà phê nữa. Đây là điểm vô cùng quan trọng” – Ông Vũ nói.
Ông đã đặt ra nhiệm vụ qua tách cà phê nhỏ. Ông muốn nói lại với giá trẻ của Trung Nguyên rằng Trung Nguyên cung ứng cái các bạn đang cần về sản phẩm vật lý, chất cà phê phù hợp, phong cách và tất cả mọi điểm.
Nhưng quan trọng hơn hết là chúng ta cùng nói chuyện để làm sao nhận thức đúng đắn và thức tỉnh thực sự để có thể trỗi dậy thành một quốc có tư duy độc lập, tư duy khẳng định mình có sứ mệnh nào đó, kể cả thiên mạnh với thế giới này chứ mình không chỉ là nơi người ta đổ vào mọi thứ, là nơi lai căng văn hóa, tiêu thụ hàng hóa bên ngoài.
Những quốc gia không sáng tạo ra văn hóa hàng hóa để cung ứng thì quốc gia đó chỉ là quốc gia nô dịch, thậm chí là nô lệ. Việt Nam không thể nào như vậy được.
Ông Vũ giãi bày: “Các bạn có thể hỏi được cộng sự thân tín của tôi. Tôi không phải người bán cà phê thông thường. Tôi mong muốn qua những tách cà phê, gói cà phê, tôi nung chí khát vọng cho đội ngũ hoài bão, thực hiện những gì to lớn hơn.

Tôi nói với anh em, Trung Nguyên thành công sẽ là nguồn cảm hứng cho quốc gia, dân tộc chứ không phải thành tựu kinh doanh đâu, không phải là thước đo tài chính. Tôi theo đuổi điều đó hơn là kinh doanh thuần túy”

Đoàn kết để tạo giá trị Việt

Khi nói chuyện với các doanh nhân, ông Đặng Lê Nguyên Vũ nhấn mạnh: “Tôi mong chúng ta hội tụ, thống nhất để nhanh chóng hướng về một hướng theo một chiến lược mới.

Chúng ta là lực lượng mới, sẽ là lực lượng trung tâm trong công cuộc kiến thiết đất nước này, xác lập tinh thần quốc gia dân tộc trong khát khao hoài bão đưa hình ảnh Việt Nam, sức mạnh Việt Nam, ảnh hưởng Việt Nam thông qua các hoạt động kinh tế , cái này vô cùng quan trọng”.

Ông Vũ khẳng định: “Nếu đơn độc thì họ diệt hết. Việt Nam sẽ chỉ là nơi tiêu thụ, cung ứng nguyên liệu thô, sức lao động thôi”.

Tinh thần đoàn kết không chỉ thể hiện giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp mà còn thể hiện ở mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nhiều năm trước đây, ông Vũ đã có những nỗ lực lớn khiến người tiêu dùng và doanh nghiệp xích lại gần nhau hơn.
Hiện nay, đa số người dân đều biết đến chương trình “Người Việt dùng hàng Việt” nhưng không phải ai cũng biết ông Vũ là người khởi xướng chương trình này.

Với những hoài bão lớn và hành động quyết liệt, ông Vũ đang gặt hái được những thành công đáng kể khi đưa Trung Nguyên ra biển lớn.

Bảo Linh

Theo VTC

17 bài học marketing từ sự việc của Tân Hiệp Phát




Theo ông Vũ Tuấn Anh - Giám đốc Viện Quản lý Việt Nam, những bài học này được rút ra từ vụ con ruồi trong chai Number 1 và cách xử lý sự cố của Tân Hiệp Phát. Chia sẻ từ góc nhìn của một chuyên gia marketing, ông Vũ Tuấn Anh cho rằng: "Con ruồi nhỏ xíu nhưng nếu không xử lý tốt, hình ảnh của nó để lại trong tâm trí người tiêu dùng lại rất sâu đậm".






1- Ruồi là chuyện nhỏ tuy nhiên ứng xử với ruồi như thế nào lại là chuyện lớn.

2- Đừng coi thường Facebook.
3- Nếu bạn không chắc chắn về một điều gì đó đừng bao giờ tuyên bố vì những gì bạn tuyên bố sẽ có thể làm hại bạn trong tương lai.

4- Lý luận không đúng ngay cả khi bạn có hệ thống máy móc hiện đại.

5- Nếu bạn đã quyết định đi ngược dòng thì nên đi nhanh, mạnh cương quyết và tới tận cùng.

6- Nếu muốn chứng minh trong sạch thì mình cần phải làm trước chứ không phải đợi người ta bắt mình mới làm.

7- Hãy luôn luôn tìm những lý do khách quan để tháo gỡ khó khăn vì dây chuyền có hiện đại và quy trình có vận hành chuẩn đến đâu đi nữa thì những con người, nhân sự vận hành luôn luôn có những sai sót khách quan.

8- Chỉ cần 1 ngày sản phẩm bị phát hiện có ruồi thì bạn có lấy 10 năm, 3.650 ngày không có ruồi trước đây để biện hộ cũng vô ích mà hãy truy tận gốc con ruồi ở đâu ra.

9- Nếu 1 người nói "kệ nó", 100 người nói "kệ nó", 1.000 người nói "kệ nó", 10.000 người nói "kệ nó"... nhưng nếu tới cả vài chục ngàn người nói câu đó, bạn cũng nên nhìn lại mình.

10- Cho dù bạn có thể thắng nhưng tên tuổi bạn dính với ruồi là một sự thất bại.

11- Bạn là ai, bạn thắng hay bạn vô địch không quan trọng bằng doanh số tiền lãi và thị phần. Kinh doanh phải tách bạch rõ ràng cảm xúc – tiền là tiền và tình là tình.

12- Bạn đã làm như vậy 19 năm và đã thành công nhưng bạn cũng phải thay đổi nếu như nó không phù hợp.

13- Nếu như 1 lần bạn sai, bạn có thể tranh luận, biện minh nhưng nếu hơn 5 lần bạn sai thì đúng là bạn sai thật và bạn phải chấp nhận điều đó.

14- Xin lỗi không có gì là xấu hổ cả vì trước bạn có hàng trăm lãnh đạo vẫn nói xin lỗi khi họ phạm sai lầm.

15- Không ai yên lành trong một căn nhà đang có đám cháy vì vậy bạn cần phải dập tắt đám cháy để mang lại sự yên bình trong toàn gia đình.

16- Khi bạn bị "soi xét", hãy tin rằng bạn sẽ còn bị "soi" ra nhiều thứ hơn nữa nếu bạn chưa hoàn hảo.

17- Khi bạn đang bị ngã mà bạn còn phê phán những người khác thì sẽ không có ai giúp bạn đứng lên và có khi điều đó còn phản tác dụng.


Theo Giáo dục Việt Nam

Ông chủ Vingroup kể chuyện thành tỷ phú đô la



Ngày 25/6, tạp chí Forbes phiên bản Việt Nam ra mắt với ảnh bìa là ông chủ của Vingroup Phạm Nhật Vượng, người Việt đầu tiên trở thành tỷ phú USD với khối tài sản ước tính khoảng 1,5 tỷ USD.


Sinh năm 1968, quê gốc ở Hà Tĩnh nhưng Phạm Nhật Vượng sinh ra và lớn lên tại Hà Nội, trong một gia đình có 3 anh em. Cha ông là bộ đội, phục vụ trong lực lượng phòng không trong những năm chiến tranh. Gia đình sống trong khu tập thể quân đội ở Trung Tự. Những năm khó khăn thời bao cấp, mẹ ông phải mở quán nước chè vỉa hè và nuôi các con ăn học. Khi đỗ điểm cao vào trường đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội và được chọn đi du học ở Nga năm 1987, Vượng kể, ông không có mơ ước lớn lao gì, "lúc đó chỉ muốn phụ giúp gia đình".



Năm 1992, sau khi tốt nghiệp Kinh tế địa chất tại Moscow, Vượng cưới Phạm Thu Hương, người yêu từ suốt mấy năm đại học, rồi cặp vợ chồng trẻ quyết định đến Kharkov, Ukraine sinh sống. Đó là lúc Liên bang Xô Viết sụp đổ và nước Nga rơi vào vòng xoáy lộn xộn của giai đoạn tư bản hóa dưới thời Yeltsin. Nước Nga đói nghèo kiệt quệ, nhưng Việt Nam cũng vẫn đói nghèo khó khăn. Ukraine, trung tâm công nghiệp một thời của liên bang trở thành đất lành của vợ chồng ông, vì tỷ lệ tội phạm thấp. "Ở Nga lúc đó thì tội phạm làm chủ, còn ở Ukraine thì ít nhất cảnh sát làm chủ", ông Vượng kể.

Đây cũng là lúc bắt đầu câu chuyện khởi nghiệp mỳ gói huyền thoại của Phạm Nhật Vượng. Vay mượn được số tiền trị giá khoảng 10.000 USD, ông Vượng mở một nhà hàng tại Kharkov mang tên Thăng Long. Sau đó, ông về Việt Nam mua một dây chuyền mỳ ăn liền hai vắt thô sơ, quay tay đưa sang Ukraine và bắt đầu sản xuất mỳ ăn liền hiệu Miniva, bán cho dân bản địa. Sản phẩm của Technocom, doanh nghiệp của ông Vượng thành lập năm 1993 hoàn toàn xa lạ với Ukraine nhưng lại nhanh chóng được đón nhận.

Trong mấy năm liên tiếp, Technocom nhập dây chuyền mỳ ăn liền từ Việt Nam và Đài Loan, liên tục mở nhà máy mới mà không đủ sản phẩm để bán. Thời điểm rất thuận lợi, người dân Ukraine đói, nhiều cửa hàng thiếu vắng sản phẩm đến mức mượn thêm những thùng Minavi rỗng để trưng trên kệ cho hấp dẫn.

Sau mỳ ăn liền, Technocom sản xuất bột canh và bằng các chiêu tiếp thị mới lạ với người bản địa đã thuyết phục được những bà nội trợ Ukraine. Sản lượng tăng mạnh, muối thậm chí được chở về bằng tàu thay cho xe tải để giảm chi phí. Như bất kỳ doanh nghiệp mới khởi nghiệp nào khác, ông Vượng gặp những khó khăn về vốn đầu tư. Thời gian đầu, ông vay mượn gần 100.000 USD từ một số bạn bè người Việt là kinh doanh ở nga với lãi suất lên tới 8% mỗi tháng. Số vốn này sau vài năm mới trả hết.

May mắn mỉm cười khi ông Vượng vay được nguồn vốn dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ từ ngân hàng Tái cấu trúc châu Âu, với lãi suất 12% một năm. Nhờ nguồn vốn này, Technocom có cơ sở để đẩy mạnh sản xuất mỳ ăn liền và bột canh, để trở thành ông vua thực phẩm ăn nhanh của Ukraine. Cũng trong giai đoạn này, Technocom hỗ trợ xây dựng một trung tâm thương mại lớn của người Việt , quy tụ vài nghìn người Việt đổ về sinh sống tại Kharkov.

Ông Vượng, một người theo đạo Phật, chia sẻ rằng đàu tư vào bất động sản là một cái "duyên". Ông Vượng quyết định đầu tư về Việt Nam và tới NhaTrang, nơi chưa có nhiều nhà đầu tư, ông được các quan chức địa phương chào đón như nhà đầu tư nước ngoài.

Quyết định biến Hòn Tre thành khu nghỉ dưỡng cao cấp vào thời điểm đó được coi là "điên" và "ném tiền xuống biển". Sau khi Vingroup xây đường cáp treo vượt biển để nối Vinpearl với đất liền, thì những ý kiến trái chiều đã lắng xuống. Vinpearl hiện là một trong những sản phẩm hàng đầu của Vingroup.

Đây cũng là thời điểm ông Vượng bay qua bay lại giữa Việt Nam và Ukraine, lo việc kinh doanh cả trong lẫn ngoài nước. Quyết định bán Technocom được đưa ra bất ngờ. Đã nhiều năm, Nestle gạ mua lại Technocom ở Ukraine nhưng ông Vượng luôn từ chối. Cho đến năm 2009, ông quyết định bán công ty để tập trung toàn lực về trong nước.

Ông kể: "Khoảng 2008 có vụ máy bay Airbus của Air France bị rơi xuống biển không tìm được. Tôi nghĩ, mình cũng bay suốt như vậy, nhỡ máy bay rơi không tìm được thì có phải khổ vợ con không? Lúc ấy trong nước cũng nhiều việc. Tôi muốn làm hẳn mọi việc đến đầu đến đũa".

Ông Vượng ký thỏa thuận không tiết lộ giá với Nestle. Vào thời điểm bán, Technocom có doanh số hàng năm là 150 triệu USD và tỷ suất lợi nhuận lên tới 40-50%. Khoản tiền mặt khổng lồ không được tiết lộ này chắc chắn là một nguồn vốn quan trọng tạo đà giúp ông Vượng đưa Vingroup liên tục phát triển trong bối cảnh nền kinh tế chung đang gặp khó khăn trong ba năm qua.

Ông Vượng được mời đầu tư vào khu đất 183 ha ở Sài Đồng, Hà Nội, nay là dự án Vincom Village cùng tập đoàn Hanel. Dự án Vinpearl Đà Nẵng mua lại từ một nhà đầu tư Ả rập với mức 3 triệu USD (kể cả tiền chi môi giới), thấp hơn nhiều so với số vốn đầu tư trên sổ sách 18 triệu USD của người bán. Dự án Vincom A, theo ông Vượng, là món "bia kèm mồi" mà TP HCM ép nhận sau khi duyệt cho phép Vingroup phát triển trên mảnh đất công viên Chi Lăng (nay là Vincom B).

Vincom chi khoảng 2.000 tỷ đồng vào năm 2008 cho chi phí giải tỏa trung tâm Eden (tương đương 100 triệu USD), cao gấp đôi so với cho phí dự tính trước đó. Đến nay, khi Vincom A trở thành một kiến trúc quan trọng ở trung tâm thành phố thì ông Vượng không còn là chủ của nó nữa. Nhưng điều đó với ông Vượng không quan trọng, vì chỉ cần "xây lên được cái gì đó đẹp cho đời là thích".

Trả lời về việc bán tòa nhà Vincom Center A tại trung tâm TP HCM với giá 9.823 tỷ đồng, ông Phạm Nhật Vượng cho biết: "Mục tiêu của tôi là làm đẹp cho đời. Không quan trọng mình có bao nhiêu tài sản, mà quan trọng là làm sao cho đẹp, góp phần thay đổi bộ mặt đất nước mình một chút. Dĩ nhiên trong chiến lược ấy là thêm lợi nhuận để có thể tiếp tục xây dựng. Cho nên bất kỳ bất động sản (bất động sản) nào được giá tốt là mình bán ngay, để có tiền xây cái khác".

Kể từ khi đầu tư về Việt Nam trong suốt hơn 10 năm qua, những bước đi của Vingroup đã phần nào thể hiện quan điểm đầu tư trên: liên tục xây dựng, bán, xây dựng tiếp. Tốc độ phát triển kinh ngạc của Vingroup khiến các nhà đầu tư bất động sản quốc tế đặt Vingroup ngang hàng với những nhà phát triển bất động sản hàng đầu trong khu vực.

Khởi đầu bằng dự án khu nghỉ dưỡng cao cấp tại đảo Hòn Tre, Nha Trang, Vingroup hiện nay đã tạo ra được 4 thương hiệu và dòng sản phẩm chính. Vinpearl, với những khu nghỉ dưỡng và khách sạn cao cấp trên toàn quốc, là phần đầu tư Vingroup ít khi bán đi sau khi xây xong, mà thường giữ lại để khai thác tạo ra nguồn thu nhập thường xuyên. Vincom, thương hiệu phát triển các dự án bất động sản phức hợp thường bao gồm cả nhà ở, văn phòng, khu mua sắm giải trí.

Hai thương hiệu còn lại, Vinmec và Vinschool là hai dòng sản phẩm trong lĩnh vực y tế và giáo dục, mang nhiều khát vọng xã hội hơn là lợi nhuận. Ít nhất là vào thời điểm này, khi Vingroup vẫn trong quá trình đầu tư và trợ giá cho các dự án bệnh viện cao cấp và trường học mà họ đang xây dựng. Một điểm chung là các thương hiệu đều được bắt đầu bằng "VIN" - chữ viết tắt của Việt Nam, thể hiện một khát vọng khác mà Phạm Nhật Vượng thường chia sẻ với những người thân cận, là góp phần để Việt Nam có thể "ngẩng mặt với thế giới."

Trong tình trạng suy thoái chung, tính đến cuối tháng 5, Vingroup nợ gần 20.000 tỷ đồng, bao gồm cả các khoản huy động từ phát hành trái phiếu doanh nghiệp và các khoản vay tín dụng. Điểm khác biệt với nhiều doanh nghiệp khác là công ty này không có nợ xấu: theo báo cáo tài chính Vingroup, các khoản vay cho đến nay đều được trả đúng hạn.

Vingroup còn nhiều tài sản chưa thế chấp, nên việc mua bán diễn ra khá thuận lợi và nhanh chóng, như trường hợp bán tòa nhà Vincom A. Các nhà đầu tư nước ngoài đánh giá khá cao khả năng bán được dự án của công ty này. Giờ đây, khi bi quan vẫn là tâm trạng chung bao trùm lên nền kinh tế, ông Vượng là một trong số ít doanh nhân có suy đoán lạc quan cho rằng tình hình kinh tế đang đi theo chiều hướng tốt hơn.

Ở tuổi 45, Phạm Nhật Vượng trông trẻ trung, sung sức, thậm chí có phần quá hăng, nếu bạn có điều kiện quan sát ông tranh bóng với nhân viên ở vị trí tiền đạo tại sân bóng đá mini của Vingroup tại Vincom Village. "Mình đang ngon như thế này mà người ta bảo mình bị ung thư!", ông hóm hỉnh nói khi được hỏi về những lời đồn đoán.

Ông Vượng là người điềm đạm, nhưng thẳng thắn khi bày tỏ quan điểm. Khi được đặt câu hỏi về một loạt những tin đồn, bao gồm từ nguồn gốc tài sản, đến việc kinh doanh mang tính "Mafia" được gắn cho những doanh nhân trở về từ Đông Âu, đến tin đồn ông "bị thủ tiêu" khi ông ít xuất hiện ở các sự kiện công cộng, ông Vượng nói: "Các cụ đã có câu, chó cứ sủa, đoàn người cứ đi. Tôi cứ tập trung vào việc của mình thôi".

Trong một câu trả lời khác về vấn đề tương tự, ông bày tỏ: "Có thể hình dung là để có được những doanh nghiệp Việt Nam lớn, đàng hoàng là nhu cầu của xã hội, nhu cầu của những người tử tế. Còn người xấu chỉ muốn đạp cho doanh nghiệp ấy chết".

Ông Vượng chia sẻ, trước đây, khi nhà máy mỳ bắt đầu có lợi nhuận vào năm 1997-1998, lúc đó ông từng nghĩ khi nào mình có 2 triệu USD thì nghỉ làm, đi chơi. Thế nhưng, ông Vượng đã không dừng lại ở 2 triệu USD và cũng không nghỉ làm việc để đi chơi. Công việc cuốn ông đi và ngày hôm nay, Vingroup là một tập đoàn giá trị khoảng 3 tỷ USD, tuyển dụng hàng nghìn lao động trực tiếp và gián tiếp.

Ngay cả khi nắm một tập đoàn đồ sộ như vậy trong tay, ông Vượng vẫn làm việc bận rộn hàng ngày, thường xuyên xuống tận các công trường. Ông nói: "Bây giờ mình làm vì nhiều lý do khác nhau. Tôi không quan tâm xem được bao nhiêu tiền, mà muốn xây dựng được những công trình đẹp để lại cho đời".
Đăng ký: Nhận xét (Atom)

nhiều người đọc

Copyright © Thương hiệu Việt Nam
Blogger Templates